سازمان های وظیفه ای

ایده کلیدی BPM تمرکز بر فرایندها هنگام سازماندهی و مدیریت امور در سازمان است. این ایده ممکن است در نگاه اول شهودی و ساده به نظر برسد. در حقیقت، اگر کسی به کیفیت محصول یا خدمات خاص و سرعت تحویل آن به مشتری اهمیت دهد، مراحل بسیاری که برای تولید آن لازم است را در نظر میگیرد حتی اگر شهودی باشد، قبل از آنکه این ایده بخشی ضروری از ساختارهای کاری سازمانها شود، چند مرحله تکاملی را طی کرده است. شکل ذیل یک مرور کلی از برخی پیشرفتهای تاریخی مربوط به BPM را ارائه میدهد. در زمان ماقبل تاریخ، انسانها معمولا خودشان یا گروه های کوچک، مواد غذایی، ابزار و موارد دیگر را تولید میکردند. در جوامع ماقبل تاریخ مصرف کنندگان و تولیدکنندگان یک کالا اغلب یکی بودند. به لحاظ صنعتی، مردم فرآیندهای تولید را خودشان انجام میدادند. در نتیجه، آنها دانش چگونگی تولید چیزهای مختلفی را داشتند. به عبارت دیگر متخصصین عمومی بودند.

در زمانهای قدیم، به موازات افزایش شهرها و ایالتها، ساختار کار مبتنی بر متخصصین عمومی شروع به تکامل کرده که میتوان آن را به عنوان سطح متوسط تخصص ۱ توصیف کرد. مردم شروع به تخصص یافتن در زمینه ارائه یک نوع خاص از کالاها، مانند سفال، یا ارائه یک نوع خاص از خدمات، مانند اقامت برای مسافران کردند. این توسعه گسترده به سمت سطح بالاتر تخصص نیروی کار در صنایع دستی در طول قرون وسطی حرکت کرد. این اصناف اساساً گروهی از تجار و صنعتگران مربوط به فعالیت اقتصادی مشابه بودند، از جمله آرایشگران، کفاشان، جراحان و مجسمه سازان. کارگران در این زمان درک خوبی از تمام فرایندی که درگیر آن بودند

داشتند، اما در مورد فرایندهای تولید محصولات یا خدماتی که توسط دیگران انجام میشد، درک کاملی نداشتند.

سطح بالاتری از تخصصی سازی کارکنان قرون وسطا به سمت تخصصی سازی محض در دوران انقلاب صنعتی دوم حرکت کرد، بین نیمه دوم قرن نوزدهم و جنگ جهانی اول. فردریش ویل تیلور (۱۹۱۵-۱۸۵۶)، مجموعه ای از اصول شناخته شده تحت عنوان مدیریت علمی را مطرح کرد. عنصر کلیدی رویکرد تیلور، شکل افراطی تقسیم کار بود. تیلور با مطالعه بسیار دقیق فعالیتهای کارگران، مانند مراحلی که فرد برای به کارگیری آهن خام در کارخانه های فولاد انجام میداد، دستورالعملهای خاصی را برای کارگران ایجاد کرد. کارگران فقط با انجام یکی از گامهای تولید، در فرایند تولید مشارکت میکردند. نه فقط در صنعت، بلکه در محیط های اداری مانند سازمانهای دولتی، مفهوم تقسیم کار فرم غالب سازماندهی امور شد. نتیجه این توسعه این بود که کارکنان، متخصصین محض یک بخش از فرایند کسب وکاری که با آن مواجه بودند، شدند. اثر جانبی ایده های تیلور و هم عصران وی ظهور طبقه کاملاً جدید متخصصان یعنی مدیران بود. به طبع آن نیاز به وجود کسی برای نظارت بر بهره وری گروه کارگران مربوط به همان بخش از فرایند تولید بود. مدیران، مسئول برقراری پیوند اهداف بهره وری برای هر یک از کارگران و کسب اطمینان از دستیابی به اهداف بودند. بر خلاف صاحبان صنایع قرون وسطایی، که توانستند چنین جایگاهی را بر اساس کار استادانه ای که خودشان تولید کرده بودند به دست آورند، مدیران لزوماً در اجرای کاری که نظارت میکنند خبره نیستند. علاقه اصلی آنها، بهینه سازی انجام کارها با استفاده از منابع تحت نظارتشان است.

پس از ظهور مدیران، سازمانها همزمان با اصول تقسیم کار ساختارمند شدند. چالش آشکار بعدی که ایجاد شد، چگونگی تمایز بین مسئولیتهای همه این مدیران بود. راه حل، ایجاد واحدهای عملیاتی بود که در آن افرادی که تمرکز مشابه بر روی فرایند تولید، داشتند با یکدیگر گروه بندی شدند. این واحدها تحت نظارت مدیران با مسئولیتهای مختلف بود. علاوه بر این، واحدها و مدیران آن به طور سلسله مراتبی ساختار یافته بودند: به عنوان مثال، گروهها تحت نظارت دپارتمانها و دپارتمانها تحت نظارت واحدهای کسب وکار بودند. آنچه که ما اینجا میبینیم اساس واحدهای وظیفه ای است، مشابه آن چیزی که ما امروزه در سازمانها میبینیم: خرید، فروش، انبارداری، مالی، بازاریابی، مدیریت منابعانسانی و غیره.

سازمانهای وظیفه ای که در انقلاب صنعتی دوم ظهور کرد، چشم انداز شرکت را در بزرگترین بخش قرن ۱۹ و ۲۰ را تحت تأثیر قرار داد. در سالهای پایانی دهه ۸۰ ، شرکتهای آمریکایی بزرگی نظیر IBM ، Ford و Bell Atlantic( Verizon کنونی) پی بردند که تأکید بر روی بهینه سازی وظیفه ای، ناکارامدی عملیات را به دنبال دارد که بر روی رقابت آنها تأثیرگذار است. پروژه های پر هزینه ای با سیستمهای فناوری اطلاعات جدید یا کارهای دوباره سازماندهی شده به منظور بهبود بهره وری معرفی شد که به طور خاص کمکی به رقابت پذیر شدن این شرکتها نکرد. چنانچه به نظر میرسد مشتریان این تلاشها را نادیده گرفتند و به کسب وکارهای دیگری همچون رقبای ژاپنی روی آوردند.